 ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение Как определить диапазон голоса - ваш вокал Игровые автоматы с быстрым выводом Как самому избавиться от обидчивости Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком" Натюрморт и его изобразительные возможности Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д. Как научиться брать на себя ответственность Зачем нужны границы в отношениях с детьми? Световозвращающие элементы на детской одежде Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ) Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
| Проекты в различных организыционных структурах.
1. Функциональная организационная структура (Ген. Дир. – зам по экономике, зам. по произв-ву, зам по ахч и т.д.) плюсы:+ у управляющего большой выбор квалифицированных специалистов; +легкая замена одного из членов команды; +после окончания проекта у работников нет проблем с трудоустройством; +внедрение данной системы не требует проф.затрат; Минусы: -конкуренция между проектами за одного из сотрудников; -слабая мотивация сотрудников участников процесса; -длинные связи м/у участниками процесса 2.Проектная организационная структура: различного рода НИИ, творч.объединения (Ген.директор: упр.проектом №1: бухгалтер, экономист, производственник, снабжение и т.д.; упр. проектом №2: бухгалтер, экономист,…; упр.проектом №3….) Плюсы: + полная ответственность руководителя проекта за результаты; +все члены команды ответственны на прямую перед руководителем проекта; +высокая мотивация сотрудников; +тесные связи между членами команды; Минусы: -дублирование однотипных операций по проектам; -проектные команды находятся в конкуренции; - психологический дискомфорт у членов команды в связи с окончанием проекта. 3. Матричная орг.структура: (Ген.дир. зам по экономике, зам по ахч, зам по произв-ву …. Управл. проектом №1, управл.проетом №2, управл.проектом №3) Виды: Слабая матрица – преобладающ. право имеет функциональн. подразделение, управляющий проектом только координирует. Сильная матрица: управляющий проектом является главным. Плюсы:+руководитель проекта несет полную ответственность за управление проектом; +работники имеют тесные функцион.связи,что способствует обмену опыта; +работники не озабочены своей судьбой после окончания проекта;Минусы: -дорого в использовании; -длительность времени внедрения; -двоевластие; -конкуренция между проектами. 29. Основные шаги планирования. Основные приемы и инструментарий. Планирование –последоват-ть управленческих действий, обеспечивающих достижение заданных целей в установленные сроки. Основная цель планир-ния состоит в построении модели реализации проекта, которая необходима для координации деятельности участников проекта. Принципы планирования: 1.Единство- планирование должно иметь системный хар-р 2.Участие- каждое подразделение действует на основе разработ-ой стратегии. 3.Непрерывность – должно осуществляться постоянно, в рамках установленного графика 4.Гибкость- придание планам способности менять свою направленность при возникновении непредвиденных ситуаций. Инструменты: структурная декомпозиция работ(структурное разделение работ), СРР,WBS. Основные процессы планирования: 1.планир-е содержания проекта, описание содержания проекта, опред-ние основных этапов реализации, декомпозиция их по фазам жизненного цикла, по ресурсам, на конкретные цели, отдельные работы; 2.определение организационной структуры; 3.разработка матрицы ответственности( она обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ, представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении), определение продолжительности работ, трудозатрат, планир-е ресурсов, необходимых для выполнения работ, составление смет, оценка стоимости ресурсов, составление бюджета. Календарное планирование (т.е. планирование во времени)- наиболее известным средством такого планирования явл-ся ленточный (линейный) график Ганта, задающий сроки начала и окончания каждой операции на горизонтальной шкале времени. Его недостаток состоит в том, что он не позволяет установить зависимости между различными работами. Методы сетевого планирования: -метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь (макс. по продолжительности полный путь в сети) для проекта в целом, работы и зависимости между ними отображаются графически в виде сетевых диаграмм (множество вершин,соответствующих работам,связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами) - PERT (метод оценки и пересмотров планов) – задаются ранние начала и конец работ, а также статистические данные, работы и зависимости между ними отображаются так же графически в виде сетевых диаграмм( работа представляется в виде линии между двумя событиями(узлами графика), которые в свою очередь, отображают начало и конец данной работы). -Метод ГЕРТ-графический анализ, пересмотр технологий (планов).
|
